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百果园 ,为什么互联网不能颠覆水果店(5)

2019-11-19 15:54

正好我们也在跟Driscoll's再合作,我们希望在云南、安徽开发出真正属于中国的莓类、浆果类商品。

百果园 | 为什么互联网不能颠覆水果店

 

这是我们的定价曲线,一定要考虑鲜度的价格。在门店和线下,鲜度的动态定价基本上离散,但线上可以实现动态定价。对加盟商而言,要考虑怎样实现动态定价最大化收益,对消费者而言,要能吃到不同鲜度的商品。

鲜度定价在加盟商培训中很重要,我们正在通过系统化、中心化干预分析门店的库销比、库销率,对商品进行鲜度定价。

我们开发了七个模块帮助加盟商发展,能够跟高效、轻松、长期、持续的做生意。如果要做加盟,一定要卡住两边。一方面要打造一个利益共同体,绝对不能卖给加盟商就不管了,未来加盟的方式不再适配,我们一定要帮他们销售好。作为百果园,很大一部分根据门店的最终销售毛利额进行分润,而不是卖货加价。我们卖货的成本已经很低了。我们希望加盟商只要做好他的店,我们才会赚利润,简单讲,就是加盟商先赚钱,百果园再赚钱。

另一方面,营运标准一定要严格要求,尤其在商品的鲜度、门店的陈列、服务导购的话术、三无售后等核心营运标准上。我们对门店的后台,包括卫生间、员工宿舍等,都有非常细的标准。百果园内部有19本手册,要求这些标准严丝合缝地落实到门店。只有利益的一致,标准的严格执行,才能让门店真正成为传子传孙的事业。很多时候加盟商会排斥,人性的懒惰,让他不愿意按照标准执行。但我们的标准既要有些硬性,又要考虑实际可以操作,还要不断地宣导强化让加盟商认同。

我们在利益获取上,要跟加盟商完全一致。如果不这样,加盟商内心不认同,也就不会按照我们的标准操作,最终品牌就会砸在他的手里。所以我想提醒大家,如果要做加盟模式,我建议大家用这两级卡住。

举一个例子,厦门有一位加盟商,她的家庭生活条件很优越,自己跑马拉松、健身,也有很好的家庭。过去她是百果园的忠实消费者,觉得商品品质很好,就想做一家门店。经营的初期,她有非常自主的想法,跟我们的督导经理甚至区部会有一些矛盾,但她极为用心的打造这家店,门口搭建的不是堆货陈列,而是一个妈妈和孩子可以玩耍休息的区域。

百果园 | 为什么互联网不能颠覆水果店

 

她在每一个客诉问题上都追求到极致,任何一个果品客诉不仅三无退货,并且要照单赔付给消费者。记录下来员工导购问题,让这个员工或导购亲自送货到消费者手上。每天早晨起床,第一件事情去看客诉,不断解决客户的问题。社群内,她是最重要的一个客服和售后。她花费的心力和体力很多,经营上的结果非常好,用六个月实现了损益回报。

另外我们提供给大家一个连锁企业的秘诀,从来没有分享,中国很多挂了牌、有了供应链供给和系统方案的连锁企业,很难成为用户心智中的品牌连锁企业。全球品牌连锁企业,像麦当劳、星巴克、7—11,但以中国人创造的品牌连锁型企业,会出现我们这一批人中。品牌连锁如何形成正向反馈,经营上非常讲究预判,这个决策发生正反馈还是负反馈。

对我们而言,起点上要明确“利他”发心和好吃战略,以此做出商品供应链在营运端的标准,然后用这个标准不断的教育、洗礼、培训加盟商。虽然加盟商的业绩短期未必就能改善,但长期一定可以,因为顾客能感受到,带来更好的业绩和口碑,最后加盟商信心也会增强,这里有一个比较简单的这个正反馈,更强更好的标准让业绩越好,拥有实现更好的信心。

一旦标准没有执行,最终加盟商业绩不好,他的信心更差,之后更不愿意接受我们的标准,形成负反馈。在经营中,我提醒大家一定要不断地思考,这样的行动会导致什么样的后续效应,绝对不能只做短期的事情,形成正反馈更加容易。


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